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CDG Anass Houir Alami, Dg explique: «La diversité de notre portefeuille permet d’atténuer la baisse de certains secteurs»


Mardi 17 Avril 2012

L’exercice 2011 a été chahuté en ce qui concerne les marchés financiers dans l’international et le national. Notre activité «marché» est bien entendu liée à la performance des marchés financiers. En 2010, la hausse de nos résultats était due à la plus-value exceptionnelle réalisée sur Méditel.



CDG  Anass Houir Alami, Dg explique:   «La diversité de notre portefeuille permet d’atténuer la baisse de certains secteurs»

Aujourd’hui, avec une croissance de 20% sur l’exercice 2011, nous sommes à un niveau normatif et, en cycle normatif, notre résultat a progressé. Le PNB est en stagnation, car les activités banque et assurance ont baissé, avec une reprise d’activité dans le domaine de l’immobilier. De manière générale, il faut garder en tête le portefeuille très diversifié du groupe CDG : nous aurons des secteurs performants et d’autres qui le seront moins, en raison de la dépréciation des marchés et de la conjoncture nationale.

Tourisme : l’objectif est de devenir un acteur majeur dans le secteur
Nous sommes dans un secteur qui est stratégique pour le Maroc et pour le gouvernement. La présence du groupe dans le secteur du tourisme entre dans le cadre du plan stratégique 2011-2015, avec une allocation de fonds bien précise, avec une rentabilité recherchée et un portefeuille bien équilibré dans le Royaume, ce qui permet une stabilité des revenus.

 

Le tourisme est un secteur qui est fortement créateur de valeur, où la CDG est historiquement présente depuis les années 60 et a joué un rôle précurseur et actif, par l’intermédiaire de ses filiales qui, durant ces cinquante dernières années, ont réalisé d’importants programmes d’investissement. Le groupe a accumulé une connaissance du secteur qui est très appréciable. Certes, la station de Saïdia évoquée dans les questions n’a pas encore généré de potentiel et la transaction effectuée est financière : nous avons repris la dette bancaire et les engagements pris par l’aménageur.

 

C’est une opération de 1 milliard 360 millions pour laquelle il y a 900 millions de DH de dette, le reste étant évalué en travaux et va être réalisé par le groupe CDG sur le compte du vendeur. Nous avons récupéré une assiette foncière importante qui pourra transformer la station de Saïdia pour en faire un espace plus convivial et compétitif. Nous connaissons bien la région et sommes très présents dans l’Oriental à travers nos zones industrielles, l’agropole de Berkane, la technopole d’Oujda, le programme immobilier d’Urba Pole au cœur de la ville, la zone industrielle Selouane à Nador, l’hôtel Rif, etc.

 

La station Saïdia se trouvait donc dans nos projections d’investissement dans la région. Bien sûr, avec la crise, beaucoup d’investissements des opérateurs étrangers ont été réduits. Nous continuons quant à nous à investir de manière à ce que lorsque la reprise sera là, nous ayons préparé l’environnement avec les capacités hôtelières qu’il faut. Nous réfléchissons également pendant cette période à l’équilibre de notre portefeuille, ce qu’il faut céder, acquérir ou rénover. Lorsque la crise sera dernière nous, nous devons être un acteur majeur de ce secteur.

Taghazout : nous sommes très confiants
Taghazout a connu par le passé quelques difficultés, en partie dues au retournement des marchés financiers en 2008 et 2009 avec des investisseurs étrangers. Le Groupe CDG s’est intéressé à cette station de 600 hectares, de grande envergure depuis le lancement du plan Azur, et nous sommes heureux de porter le projet d’une station desservie par un aéroport international, ensoleillée toute l’année et qui suscite un intérêt particulier auprès des tours opérateurs et des hôteliers.

 

Le démarrage est aujourd’hui effectif avec le lancement des travaux sur le golf et la finalisation d’un plan d’aménagement. Le tour de table est des plus intéressants, la répartition des rôles est des plus claires et la volonté d’aller de l’avant est indéniable avec le nouveau DG de la station, qui connaît bien le domaine de l’aménagement.


Gestion des hôtels : un large partenariat
Concernant l’acquisition par notre groupe des unités du CIH, c’est une opération qui a un double objectif. Nous détenons 70% de participation du CIH, qui est une banque et qui n’a donc pas pour vocation de gérer des hôtels. La CDG, fortement impliquée dans la chaîne de valeur de l’activité touristique, est en mesure de rentabiliser davantage ses investissements, d’autant que les 7 unités hôtelières acquises ont des positionnements des plus intéressants, comme le Lido de Casablanca, les unités à Marrakech, à Agadir ou Ouarzazate.

 

Cette opération est donc naturelle et permet au CIH de revenir à son cœur de métier. Nous sommes gestionnaires à travers la société Sogatour, qui gèrera une partie des hôtels, dont certains seront reconvertis en chaînes économiques. Nous avons en fait plusieurs catégories d’hôtels à gérer, les hôtels de ville avec des projets phares à Casablanca, Rabat, Fès avec Oued Fès qui a un immense potentiel, des hôtels balnéaires et des hôtels en devenir appelés à croître.

 

En termes de partenaires gestionnaires, on ne s’interdit rien. Nous sommes en discussion avec des partenaires internationaux pour la gestion d’hôtels, comme Oberoi pour l’hôtel de la Marina de Casablanca. Nous avons aussi beaucoup d’ambition pour Sogatour, qui pourrait devenir une enseigne qui pourrait être une alternative sérieuse de négociation avec des opérateurs internationaux. Concernant les prises de participation de la CDG, nous sommes présents au Club Med.

 

Le partenariat continue, le nouveau Club Med sera ouvert à Oued Chbika à côté de Tan Tan. Nous avons une relation historique que nous entendons sauvegarder en préservant notre rôle d’actionnaire et de partenaire qui porte des actifs qui sont gérés par le Club. Nous avons profité d’une opportunité pour céder 1,65% du capital et nous sommes actuellement à 7,4% au Club Med.

8 milliards d’investissements
L’enveloppe se répartit entre l’investissement réalisé au sein du CIH, lors de l’augmentation du capital, et l’acquisition des titres détenus par BPCE, soit 2 milliards de DH, l’investissement dans TMPA (Tanger Med Port Authority) qui correspond à la prise de participation de 30% du capital, soit près de 1,3 milliard de DH. La CGI, dans ses projets de promotion immobilière, a nécessité 3 milliards de DH, ce qui constitue le plus gros des investissements dans le groupe. MEDZ a nécessité 1,7 milliard de DH dans ses différents projets d’offshoring ou de zones industrielles. Nous avons un total de près de 8 milliards de DH consacré à l’investissement de nos différents projets.

La CDG s’investit dans l’économie du Savoir
Il y a aussi ces nouveaux domaines de la société de la connaissance, que nous investissons par le biais de l’Université internationale de Rabat, l’UIR, un de nos projets phares, qui a fait ses preuves et qui a des contrats de recherche et de développement avec des entreprises nationales et internationales, des États-Unis et de la Corée du Sud, et on peut en être fiers. On peut, à partir de l’UIR, générer une valeur ajoutée dans le secteur de recherche et développement. Au-delà de la recherche fondamentale, la recherche à l’UIR est créatrice de valeur et d’emplois, proche de l’entreprise avec des brevets déposés qui pourront être rapidement transformés en projet d’entreprise.

Avec la Caisse d’épargne, une relation historique
Nous avons une relation historique et réglementée que nous souhaitons renforcer encore plus. Nous avons 13 milliards de DH de dépôts, plus une SICAV gérée par CDG que nous souhaitons rendre encore plus attractive pour les petits épargnants. Nous avons revu le plafond à 400 000 DH, plus adapté aux conditions de la clientèle. Nous souhaitons aussi capitaliser la relation avec La Poste pour accompagner la politique de logement, en orientant plus l’épargne vers ce secteur très prisé.

Le plan stratégique 2011-2015 : 65 milliards de DH
C’est un plan chiffré des différents programmes qui porte sur 65 milliards de DH sur la période 2011-2015 et qui est la résultante du plan à moyen terme de nos filiales, avec un ensemble d’indicateurs pour nos différentes activités. Tous les métiers sont planifiés avec un pilotage stratégique qui permet de suivre et de réajuster s’il le faut les différentes étapes de réalisation du plan. Le PMO aura la tâche de suivre les projets en termes de délais, de taux de réalisation et de succès. Un Project Management Office (PMO) permet d’identifier et de cartographier les chantiers stratégiques nécessitant un suivi rapproché et d’en assurer le suivi approprié.

Avec la CNSS, une relation bien comprise où chaque partie remplit son rôle
La relation avec la CNSS est régie par des textes datant de la création des deux caisses. Notre partenariat est ancien et nous avons œuvré à remettre en conformité nos relations. Aujourd’hui, nous sommes dans une relation de déposant banque avec une rémunération qui est alignée avec les taux de rendement de trésor sur le long terme, avec la préservation du capital et une rémunération versée de manière régulière conformément à notre partenariat de 2003. C’est une relation où chaque partie remplit bien son rôle de manière équilibrée. C’est une relation qui permet de bien préserver et de fructifier le capital de la CNSS, dans des secteurs créateurs de valeur et d’emplois. La CNSS est dans un rôle de prestation de services au-delà de la gestion financière, qu’elle renforce et améliore.

Chacun remplit donc bien son rôle de manière louable. Si la relation doit évoluer, elle doit le faire en préservant le rôle de chaque partie, car chaque évolution a des conséquences majeures. Il faut avoir une approche de compréhension de part et d’autre, ce que nous avons, et préserver les rôles de chacun en fonction des contraintes de chacun. Chaque partie l’a très bien compris. Extraits de la conférence de presse 


Faits marquants du groupe en 2011

Gestion administrative et financière du Fonds d’entraide familiale (FEF) confiée à la Caisse de dépôt et de gestion.
Mise en conformité des dépôts de la CNSS.
Poursuite de l’intégration par le RCAR des caisses internes de retraite (Régies de distribution d’eau et d’électricité).
Prise de participation dans le capital de la Société de développement Saïdia.
Création de la Société d’aménagement et de promotion de la station de Taghazout.
Conclusion d’un partenariat stratégique pour la cession par CDG Développement de 50% du capital d’Exprom au Groupe Vinci.
Lancement de la commercialisation de l’Agropole de Berkane.
Lancement du centre de formation pour les métiers de l’automobile et signature de la convention pour les modalités de la gestion dans le cadre du projet Atlantic Free Zone.
Casa Green Town à Casablanca : commercialisation de la 2e tranche du projet (324 unités).
Ville nouvelle de Zenata : appel à manifestation d’intérêt international dans le cadre du développement du projet commercial.
Marina de Casablanca : acquisition de 30% d’Al Manar Development Company.
Partenariat avec la société d’aménagement Al Omrane Chrafate pour la réalisation de 6 000 logements
Projet Casa Anfa : protocole d’accord relatif à la future place financière : appel à manifestation d’intérêt en vue du lancement des opérations de développement immobilier (1re tranche du projet Casablanca Anfa).
Renforcement de la CDG dans le capital du CIH pour un partenariat stratégique créateur de richesses.

 

LE MATIN   rewrité par Farida Moha


Anass Houir Alami, Dg
Anass Houir Alami, Dg

Mohamed Rial




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